Como superar a Cultura da Vergonha e desenvolver as pessoas no ambiente organizacional

Muitas organizações acreditam que a pressão constante, a cobrança excessiva e a exposição dos erros de seus colaboradores, são ferramentas eficazes para impulsionar resultados. 

Entretanto, quando essas abordagens são colocadas em prática, frequentemente produzem o efeito contrário. Elas reduzem o engajamento e criam ambientes onde as pessoas escondem problemas ao invés de resolvê-los.

A pesquisadora Brené Brown dedicou anos ao estudo da vergonha e da vulnerabilidade e descobriu que a vergonha não gera crescimento; ela gera medo, isolamento e comportamento defensivo.

Semelhantemente, ao transportar a dinâmica da vergonha para o ambiente corporativo, as organizações são marcadas pela insegurança e pela dificuldade de inovação.

Por isso, compreender o fenômeno é fundamental para líderes que desejam construir equipes criativas e comprometidas, pois quando o medo de errar ou de demonstrar vulnerabilidade se torna parte da rotina, significa que a cultura da vergonha impregnou silenciosamente o sistema.

Neste artigo, exploraremos como a cultura da vergonha se manifesta, seus impactos sobre os colaboradores e como os líderes podem construir ambientes saudáveis, baseados em confiança e coragem.

Durante muito tempo, as empresas valorizaram o estigma do profissional que nunca erra, nunca tem dúvidas e sempre tem todas as respostas. Porém, na prática, ninguém corresponde a esse ideal, pois as pessoas são limitadas, cometem erros e precisam aprender continuamente.

Nesse sentido, organizações que permitem uma postura de bravura ao reconhecer limites, admitir erros e buscar conhecimento, criam um ambiente onde as pessoas fortalecem a coragem de serem autênticas, ainda que imperfeitas.

Em outras palavras, nas organizações onde a coragem de ser imperfeito é permitida, as pessoas podem:

– iniciar um projeto sem a certeza de que será aprovado;

– demonstrar forças e fraquezas sem perder a autoconfiança;

– encarar a reação do outro mesmo com a total possibilidade de rejeição;

– mostrar quem realmente é com plena aceitação de si próprio;

– dar uma segunda chance para quem cometeu um grande erro;

– acreditar no crescimento de alguém, mesmo sem evidências de evolução.

Em síntese, ninguém agrega valor ou contribui positivamente para a organização, caso seja impedido de expressar, construir e testar novas ideias. Logo, uma cultura que alimenta a coragem de falhar e aprender nas equipes, alcança um desempenho tão superior quanto aquelas que estão presas no perfeccionismo, na precisão e na rigidez operacional.

Aceitação e pertencimento são necessidades irredutíveis do ser humano. Analogamente, pessoas que vivenciam a aceitação constantemente simplesmente acreditam que são dignas dela.

Sendo assim, em uma cultura onde os colaboradores são continuamente rejeitados por demonstrar fragilidade, discordar de uma opinião ou admitir dificuldades, as pessoas começam a acreditar que não são suficientes, levando-as a utilizar máscaras e escudos comportamentais para garantir sua permanência no grupo.

Simultaneamente, a energia que deveria ser direcionada para resolver problemas passa a ser consumida pela tentativa constante de preservar uma imagem de excelência e perfeição.

Por fim, o resultado a se esperar é de uma equipe formada por pessoas fingidas, acuadas, despersonalizadas e perfeccionistas, que estão sempre em busca de superar os melhores resultados e preencher todos os requisitos para serem dignos de pertencimento. 

Frequentemente, a cultura da vergonha está associada a narcisismo, mentalidade de escassez e nostalgia do passado.

Sob o ponto de vista da cultura da coragem, o medo de ser alguém comum é o problema do narcisismo de muitos colaboradores. Pois, eles estão sempre tão conscientes da falta de bons resultados, que nunca são bons ou nunca possuem o bastante para a empresa, mas precisam ser perfeitos ou reafirmar a própria perfeição diante dos outros.

Do mesmo modo, se nunca há reconhecimento suficiente, as pessoas são levadas a acreditar que precisam provar constantemente seu valor para merecer espaço na organização.

Sendo assim, ao invés de celebrar conquistas e avanços, as equipes concentram sua atenção apenas no que ainda está faltando, levando-as a comparação doentia, a competição destrutiva e ao medo permanente de fracassar.

Além disso, em organizações dominadas pela cultura da vergonha, as equipes normalmente se abrigam na nostalgia do passado para se sentirem seguras. Em outras palavras, utilizam frases que revelam uma resistência a mudança alimentada pelo medo, como:

– “na minha época era melhor”;

– “sempre fizemos assim”;

– “antigamente as pessoas trabalhavam de verdade”.

A nostalgia do passado pode impedir a evolução da empresa, pois ela é um alimento para a mentalidade da escassez, e consequentemente, para a cultura da vergonha.

Do mesmo modo, algumas organizações criam sistemas de reconhecimento e recompensa baseados exclusivamente na visibilidade de resultados, esquecendo o valor do colaborador em termos de esforço contínuo, aprendizagem e capacidade de inovar.

Nesse contexto, a exposição constante e o sucesso recorrente são exigências irrevogáveis, pois o sucesso se torna uma moeda de troca da vergonha. 

Sendo assim, com o intuito de provar valor, o colaborador se esforça para garantir o sucesso a qualquer custo, ainda que tenha que deixar de compartilhar algo para não incomodar. 

Ou seja, não há ousadia nem coragem, apenas alguém controlado pelo medo, que transferiu sua autoestima para o que os colegas e líderes pensam dele.

Por fim, o aprendizado é substituído pela autopreservação, que segundo Arthur Schopenhauer, contribui para um estado permanente de insatisfação por estar continuamente tentando evitar perdas e garantir segurança. 

Nas organizações onde a cultura da vergonha está impregnada, colaboradores são expostos humilhantemente após cometerem falhas e são usados como exemplo pelos líderes para constranger outros membros da equipe.

A vergonha é diferente da culpa, pois está relacionada a identidade da pessoa. Enquanto em algumas culturas a culpa levanta pensamentos como “cometi um erro”, na cultura da vergonha, os pensamentos são do tipo “eu sou o erro”, assumindo um teor profundamente delicado e doloroso para o colaborador. 

Por outro lado, os profissionais inseridos nesta cultura têm um profundo medo de romper algum vínculo emocional com a empresa, os colegas e o sistema. 

Como resultado, eles deixam de assumir riscos, começam a se calar, evitam dar opiniões e passam a atuar de forma defensiva, levando as lideranças a se tornarem ainda mais provocativas.

O resultado é uma empresa menos inovadora, menos colaborativa e muito conflitante.

Ao mesmo tempo, quando a vergonha se torna frequente e não há espaço para a vulnerabilidade, as pessoas desenvolvem mecanismos de proteção contra ela. Entre os mais comuns estão:

– alegria como mau presságio: permanente preparação para o desastre após experimentar a alegria;

– perfeccionismo: sistema de crença autodestrutivo, viciante, inatingível e envergonhante. É diferente de excelência e autoaperfeiçoamento;

– entorpecimento: constante utilização de mecanismos de fuga para a dor, o medo, a rejeição e a humilhação.

Ocasionalmente, estes escudos parecem estratégias eficientes de proteção. Na realidade, são comportamentos prejudiciais ao crescimento individual e coletivo.

De acordo com Brene Brown, em seu livro A Coragem de Ser Imperfeito, para saber se a vergonha impregnou a cultura de uma empresa, faça a seguinte análise:

– compare a quantidade de pessoas que têm medo de receber feedback ou serem punidas, com a quantidade de líderes dispostos a dar feedback de qualidade.

Se a maioria dos colaboradores teme receber feedback e a minoria dos líderes sabe oferecê-lo com clareza, respeito e empatia, a organização provavelmente não está diante de um mero problema de comunicação, mas sim de um problema cultural de vergonha. 

Em suma, se este descompasso aparece de forma recorrente, a organização enfrenta um problema cultural em larga escala. Pois, a vergonha só triunfa nos sistemas em que as pessoas desistem de se comprometer para se protegerem.

Em primeiro lugar, é preciso entender que comportamentos baseados no medo estão tão enraizados que acabam sendo confundidos com disciplina. Por isso, a exposição dos erros, a falta de diálogo e a dificuldade de receber ou oferecer feedback tornam-se práticas comuns ao longo dos anos.

Sendo assim, romper a cultura da vergonha não significa reduzir a responsabilização das pessoas, mas criar um ambiente onde seja possível:

– normalizar o aprendizado através dos erros;

– diminuir a lacuna de valores nas lideranças;

– valorizar o progresso, não a perfeição;

– fortalecer o senso de pertencimento;

– sentar do mesmo lado da mesa ao dar feedback.

Como resultado, as organizações se tornam capazes de construir e manter equipes de alto desempenho.

Empresas que desejam evoluir precisam desenvolver uma relação mais saudável com os erros. 

Isso não significa tolerar negligência ou falta de responsabilidade, mas compreender que falhas fazem parte de qualquer processo de aprendizagem ou inovação.

Quando um erro ocorre, a principal pergunta não deve ser “Quem foi o culpado?”, mas sim “O que podemos aprender com isso?”.  Pois, essa mudança de perspectiva permite identificar causas, corrigir processos e evitar novos erros sem recorrer à humilhação ou ao medo.

Além disso, treinar os colaboradores para ver os erros como sinal de aprendizado e não como evidência de incompetência, gera o resultado de uma cultura onde os problemas são resolvidos eficientemente antes de se tornarem graves.

À primeira vista, muitas organizações possuem declarações inspiradoras sobre seus valores como respeito, confiabilidade, colaboração, inovação e segurança. Eles costumam aparecer em apresentações institucionais, treinamentos e murais informativos.

Entretanto, a verdadeira cultura de uma empresa não é definida pelos valores que ela declara ter, mas pelos comportamentos que pratica diariamente.

Brené Brown chama de “lacuna de valores” a distância existente entre aquilo que líderes afirmam valorizar e aquilo que demonstram por meio de suas ações. 

Nesse sentido, quando a distância se torna grande, os colaboradores percebem rapidamente a incoerência. 

Por exemplo, uma empresa diz valorizar a inovação, mas pune os erros de pesquisa e desenvolvimento. Outra afirma promover o respeito enquanto tolera humilhações alheias pela liderança ou profissionais experientes.

Portanto, reduzir a lacuna de valores exige que os líderes transformem valores em comportamentos observáveis. 

Sendo assim, não basta defender a transparência; é preciso comunicar-se de forma transparente. Não basta afirmar que o aprendizado é importante; é necessário tratar os erros como oportunidades de crescimento. 

Pois, quando existe alinhamento entre discurso e prática, a confiança cresce e as pessoas passam a acreditar que os valores organizacionais são reais e não apenas slogans corporativos.

A busca pela excelência é saudável, mas a busca obsessiva pela perfeição pode se transformar em uma armadilha.

Muitas empresas confundem os conceitos de Kaizen, melhoria contínua, redução de desperdícios, diminuição de variabilidade e outros oriundos do Modelo de Produção Enxuta com a cultura da vergonha.

Por isso, em culturas marcadas pela vergonha, os colaboradores acreditam que apenas resultados impecáveis merecem reconhecimento. Como consequência, muitas pessoas evitam novos desafios, deixam de compartilhar ideias e desenvolvem o medo de falhar.

Nesse sentido, valorizar o progresso significa reconhecer que o crescimento acontece por meio de pequenos avanços acumulados no período de experiência. 

Líderes que celebram o aprendizado contínuo ajudam suas equipes a desenvolver uma mentalidade madura de crescimento. 

Todo ser humano possui uma necessidade profunda de pertencimento. No ambiente organizacional, isso significa sentir-se respeitado, valorizado e aceito como parte importante da equipe. 

Pois, quando as pessoas acreditam que precisam esconder quem são para serem aceitas, tendem a agir de forma defensiva e a limitar suas contribuições para evitar julgamentos.

Criar uma cultura de pertencimento significa construir um ambiente onde as pessoas possam:

– compartilhar experiências;

– contribuir com autenticidade;

– sentir que estão incluídas;

– serem respeitadas;

– e assumir maiores responsabilidades.

Por isso, equipes com forte senso de pertencimento costumam apresentar níveis elevados de cooperação e comprometimento com os objetivos organizacionais.

“Sentar do mesmo lado da mesa” é um dos conceitos defendidos por Brené Brown. Ela ensina que ao invés de encarar o feedback como uma disputa entre quem está certo e quem está errado, o líder deve abordar a conversa como uma parceria voltada para a resolução de um problema comum.

Ou seja, o foco deixa de ser a pessoa e passa a ser a situação que precisa ser melhorada.

Quando o líder se posiciona ao lado do colaborador e não a sua frente, demonstrando interesse genuíno pelo seu desenvolvimento, o feedback deixa de ser percebido como uma ameaça. 

Líderes que desenvolvem essa postura favorecem a confiança, reduzem os comportamentos defensivos e aumentam a disposição para ouvir e aprender. 

A cultura da vergonha não nasce de um único comportamento, mas da combinação de diversos fatores que se reforçam mutuamente dentro das organizações. Ela se manifesta quando as pessoas acreditam que precisam ser perfeitas para serem aceitas, quando os erros são tratados como falhas de caráter, quando o pertencimento depende do desempenho e quando o feedback é percebido como uma ameaça.

Nesses ambientes, os colaboradores passam a utilizar escudos contra a vulnerabilidade. Escondem dúvidas, evitam expor dificuldades, resistem ao feedback e deixam de assumir riscos necessários para inovar. 

Consequentemente, o resultado é uma organização que pode até alcançar boas métricas no curto prazo, mas que sacrifica requisitos indispensáveis para a Indústria 4.0 e o novos modelos de negócio da atualidade, como a criatividade, a aprendizagem e o desenvolvimento humano.

Entretanto, empresas que promovem segurança psicológica, conversas autênticas, feedbacks construtivos e lideranças vulneráveis criam condições para que as pessoas tenham coragem de aparecer, contribuir e aprender. 

Romper a cultura da vergonha não significa reduzir a exigência por resultados, mas criar um ambiente onde a excelência possa coexistir com a humanidade. 

Afinal, organizações são feitas de pessoas, e pessoas crescem quando encontram espaço para aprender e evoluir sem que sua dignidade seja colocada em jogo.

Portanto, se você deseja compreender com mais profundidade os conceitos de vulnerabilidade, vergonha, pertencimento e coragem apresentados neste artigo, recomendo a leitura do livro A Coragem de Ser Imperfeito, de Brené Brown. 

A obra oferece reflexões valiosas e aplicações práticas para líderes, profissionais e organizações que desejam construir culturas saudáveis e inovadoras.

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