Como gerenciar conflitos entre Operação e Engenharia em projetos industriais 

A Engenharia e Operação são duas grandes áreas indispensáveis em uma organização. Tanto uma quanto a outra possuem know how e domínio sobre o que fazer e como fazer.

Porém, em muitas situações, entram em divergência com relação a implementação nova de ferramentas, métodos, técnicas e produtos, sem chegar a um consenso que leve ao alcance do objetivo maior definido.

Enquanto engenheiros defendem a utilização de uma nova ferramenta na linha de produção, os operadores argumentam sobre a destreza complexa necessária para manuseá-la e como será quase impossível operar com ela.

De um lado, tem-se anos de experiência em atividades que envolvem manuseio, esforço físico, habilidades motoras, ótimo reflexo e inteligência emocional, do outro lado, tem-se anos de estudos e desenvolvimento de métodos, cálculos, técnicas e soluções científicas para os problemas operacionais.

Nesse sentido, saber unir a experiência dos operadores ao conhecimento científico dos engenheiros e técnicos aparece como a estratégia que pode decidir o conflito. É sobre isso que iremos falar neste artigo.

Como já discorrido anteriormente, a Engenharia e a Operação são duas grandes áreas de uma organização, sem as quais nada pode ser concebido nem tampouco produzido.

De acordo com autores como Don Norman, Karl T. Ulrich e Steven D. Eppinger, a Engenharia é a área responsável por conceber, projetar, analisar e otimizar produtos, processos e sistemas, utilizando princípios científicos e matemáticos para transformar necessidades em soluções técnicas viáveis.

Baseada em ciência, cálculo e modelagem, atua na definição de “como deveria ser” através de projetos, simulações e normas técnicas. É responsável por desenvolver produtos, definir os processos produtivos e criar especificações técnicas.

A Engenharia projeta o sistema ideal.

Em contrapartida, a Operação é a área responsável por executar e gerir os processos produtivos, transformando recursos (materiais, mão de obra, tecnologia) em bens ou serviços de forma eficiente, estável e conforme especificações, conforme destacam Nigel Slack e Taiichi Ohno.

Atuam na definição de “como realmente acontece”, tendo como base a execução e experiência prática, garantindo estabilidade, eficiência, produtividade e qualidade em cada tarefa do sistema produtivo.

As atividades de manufatura, controle de processos, gestão do chão de fábrica e entrega ao cliente são responsabilidade da Operação. É a Operação que faz o sistema funcionar na prática.

Tomando como exemplo uma indústria metalúrgica que fabrica peças para o ramo automobilístico. O operador da máquina que executa corte e furação de eixos, tem a certeza que todos os dias irá apertar os mesmos botões e irá se preocupar com a mesma qualidade padrão.

Contudo, o operador da máquina de pintura está preocupado na quantidade de peças que irá chegar e se dará conta de entregar todas as peças sem quaisquer falhas ou “sombras”. Para ele o mais importante é saber que todos os dias terá de dar conta da mesma quantidade de peças seguindo o mesmo procedimento padrão.

São profissionais que mantêm o foco na entrega final e no procedimento real. Eles talvez nem saibam qual a finalidade do corte, furações e pintura, apenas sabem que ao executarem “X” terão como resultado “Y”.

São leais aos procedimentos e padrões de qualidade, mas também são resistentes a novas formas de realizar uma tarefa, muitas vezes, recusando-se a aceitá-las.

São profissionais que entendem os números por trás das máquinas. Eles sabem qual a finalidade de cada furação e porque a pintura precisa ser impecável. Conhecem as consequências avassaladoras de uma única peça fabricada fora dos padrões de qualidade e são cobrados para que os erros não se repitam.

Os engenheiros estão preocupados não apenas com o nível de qualidade, mas também com a produtividade de cada operação. Não sabem exatamente quais botões devem apertar ou quantas peças o operador espera pintar, mas sabem que a organização tem objetivos a alcançar.

Através de estudos e técnicas, desenvolvem novas máquinas ou novas peças, as quais aumentam o valor do produto, alteram o sistema de fabricação e transformam as atividades dos operadores. São eles que criam as novas formas de realizar uma tarefa.

São leais aos cálculos, projetos e simulações que executam, mas são resistentes a ouvir o chão de fábrica, muitas vezes, agindo como se os operadores fossem apenas executantes passivos que em nada podem contribuir com melhorias.

Os conflitos e divergências entre as áreas nasce naturalmente da diferença inerente a elas, a qual é estrutural e não apenas teórica.

Enquanto a Engenharia projeta o ideal, tem base científica, foca no futuro e controla as variáveis lineares, a Operação trabalha com o real, tem base empírica, foca no presente e controla variáveis instáveis.

Na prática, se um engenheiro alterar o processo de corte e furação, fazendo o operador apertar um botão a menos, isso poderá trazer confusão nas primeiras operações fazendo com que ele cometa erros e fabrique peças incorretas.

Da mesma forma, se a Engenharia, após esta definição, fazer com que chegue uma quantidade maior de peças para o operador da pintura, ele irá argumentar que não é capaz de atender ao aumento da demanda, entregando peças com falhas de pintura.

Outro ponto importante, de acordo com Jeffrey K. Liker em The Toyota Way, o erro está justamente na separação entre as áreas e falta de aprendizado em conjunto. A excelência na implementação de novos projetos vem da integração entre Engenharia e Operação.

A diferença de opinião, geralmente, é um fator organizacional evitado por muitos líderes. Todos desejam que Engenharia e Operação estejam alinhadas, mesmo sem proporcionar espaço para discussões e liberdade de opinião.

Operadores são calados pela liderança da Engenharia por não possuírem o conhecimento científico. Engenheiros são calados pela liderança da Operação por não terem noção da realidade diária dos operadores e do trabalho.

No entanto, a diferença de opinião pode ser poderosa, se for vista com outro olhar. O olhar da integração entre as áreas. O olhar que propõe que cada opinião vem para somar e não para dividir, vem para acrescentar valor e não para diminuir.

A excelência surge quando ambas aprendem juntas.

O conceito mais aceito para Cultura Organizacional vem de Edgar H. Schein em seu livro Organizational Culture and Leadership, que define a cultura como: o conjunto de valores, crenças, normas e padrões de comportamento compartilhados por um grupo dentro de uma organização, que orientam como as pessoas pensam, decidem e agem no dia a dia.

Essencialmente, significa “como as coisas são feitas aqui” e não “como elas deveriam ser no papel, nos murais ou no código de ética”. Significa o que as pessoas fazem quando não há supervisão sobre elas, o que é aceito, tolerado ou punido e como as decisões são tomadas.

De acordo o modelo de Schein, a cultura organizacional se divide em:

– artefatos (parte visível): layout, código de vestimenta, linguagem, rituais, etc;
– valores declarados: “segurança em primeiro lugar”, “quem manda é o cliente”, etc;
– pressupostos (parte invisível): crenças de que “a produção não pode parar”, “a Engenharia não entende a realidade” ou “qualquer erro é punido”, etc.

A verdadeira cultura não está na parte visível nem nos valores declarados, mas nos pressupostos, na parte invisível, ou seja, na parte onde apenas aqueles que estão inseridos nela podem conhecer profundamente.

Organizações que estão constantemente tendo que lidar com conflitos entre Engenharia e Operação, provavelmente possuem uma Cultura de Silos, como definem os autores Edgar H. Schein e Peter Senge.

Cultura de Silos é a cultura que cria subculturas por departamento (engenharia, produção, qualidade), que passam a operar com objetivos próprios, tendo como resultado falta de visão do todo, conflito entre áreas e tomada de decisões locais desconsiderando a estrutura global.

Além disso, organizações que tratam os erros como algo vergonhoso e dignos de punição pela liderança, estão impregnadas pela Cultura Punitiva. A cultura onde o erro é visto como uma falha individual e não como uma falha sistêmica.

Os principais resultados de uma cultura punitiva são a falta de transparência, o bloqueio de aprendizagem e a omissão de problemas.

A cultura organizacional define as opiniões que serão emitidas por cada grande área, se serão opiniões ameaçadoras de punição, opiniões inquestionáveis por área ou opiniões abertas de aprendizagem (Cultura de Aprendizado).

Peter Senge afirma que toda organização deveria incorporar o que chama de A Quinta Disciplina na cultura da organização com o objetivo de obter o alinhamento entre todas as áreas.

Ao ser questionado sobre o conceito de A Quinta Disciplina, Senge respondeu da seguinte forma: ela é a capacidade de saber quais são as consequências das minhas decisões na gestão de uma equipe, no desenvolvimento de um projeto e mesmo na vida.

Líderes precisam se perguntar, antes de qualquer coisa, como uma decisão irá impactar a si mesmo e as pessoas ao seu redor, ainda que estejam completamente convictos de suas teorias e conclusões.

Antes de pensar em números, deve-se pensar nas pessoas. Antes de pensar em métodos, deve-se pensar em humanidade. Antes de pensar localmente, deve-se pensar globalmente.

A Quinta Disciplina é uma abordagem eficaz para estabelecer o alinhamento entre Engenharia e Operação, fazendo com que antes de cada equipe defender sua teoria ou opinião, questionem e calculem sobre os impactos positivos e negativos da mudança no processo.

A prática de pensar ou mensurar os impactos de um novo projeto tem o poder de trazer os times de volta ao centro de equilíbrio que torna a organização eficiente.

Inovação não é uma questão de capacidade individual, mas de capacidade coletiva, de acordo com Linda Hill em seu livro Gênio Coletivo. O modelo proposto por Hill enfatiza que os líderes não precisam focar em eliminar os conflitos, mas em estruturar para inovação.

Ao invés de buscar soluções Top Down, onde a liderança toma uma decisão indiferente e irreversível escolhendo um lado, os líderes devem buscar soluções que valorizem, organizem e reflitam as ideias entre as áreas.

Partindo-se do conceito de que cada membro da organização é uma espécie de “gênio” e possui capacidades criativas de alto valor, o Gênio Coletivo estrutura a inovação em três pilares:

– Abrasão Criativa: gerar ideias a partir do confronto construtivo entre as áreas, considerando a divergência como intencional e o conflito como produtivo. Nesse sentido, extrair soluções melhores a partir do atrito entre a ciência da Engenharia e a experiência da Operação;

– Agilidade Criativa: testar e aprender rapidamente por meio da experimentação contínua, utilizando protótipos e projetos piloto capazes de serem ajustados e refinados. Significa testar no chão de fábrica o que foi simulado no computador ou testar com a Operação o que foi calculado com a Engenharia. Um projeto perfeito no papel nem sempre é perfeito no processo real;

– Resolução Criativa: tomar decisões integrando as ideias opostas sem defender apenas um lado. Não é chegar a um meio termo, mas integrar as ideias para criar algo que funcione tecnicamente e operacionalmente.

Portanto, a implementação eficiente de novos projetos não vem com a eliminação dos conflitos, mas com a capacidade de estruturar o conflito, unindo as equipes dentro do pensamento Many to Few, o pensamento de unir as forças de cada profissional para atender o cliente, o elo mais “fraco e solitário” do sistema.

O modelo de Produção Enxuta ou Lean Manufacturing possui fundamentos e ferramentas eficientes para trazer alinhamento, inovação e eficiência no desenvolvimento de novos projetos.

Porém, ainda que muitas organizações exaltam a excelência do modelo e buscam sua aplicação, na maioria das vezes, elas não conseguem traduzir na prática estes conceitos para engenheiros e operadores, se limitando a treinamentos vazios e consultorias improdutivas, como é o caso dos conceitos de Gemba e Kaizen.

Gemba significa ir para o lugar real e observar, ou seja, ir até o chão de fábrica e analisar o problema ponto a ponto. Kaizen significa buscar a perfeição, através de práticas diárias de melhoria.

Contudo, você já se perguntou como os conceitos podem ser benéficos para trazer alinhamento entre Engenharia e Operação?

Muitos engenheiros confundem as coisas e concluem que são os principais responsáveis pela criação de melhorias, assim como muitos operadores acreditam que são os maiores observadores do processo. É justamente este o erro de muitas organizações.

A Engenharia é a principal responsável por praticar o Gemba todos os dias. Precisa observar o processo continuamente. Deve ir até os operadores, verificar, olhar, questionar, desenhar como os processos acontecem no real e validar as ideias.

E a Operação precisa incutir a disciplina de praticar o Kaizen, melhorando suas atividades todos os dias. Propor melhorias para líderes e engenheiros sem medo. Deve estar segura de que não irá ser punida por expressar um incômodo com relação a algo que não está dando certo e expressar o que poderia ser eficaz.

Organizações eficientes na implementação de novos projetos são aquelas onde Gemba e Kaizen são incorporadas como atividades diárias das equipes.

A tensão entre Engenharia e Operação não é um desvio, é uma característica natural de sistemas complexos. De um lado, a engenharia projeta o que deveria funcionar; do outro, a operação revela o que de fato funciona. Quando essas duas visões colidem, surgem conflitos. Mas é justamente nesse atrito que está o maior potencial de evolução.

Ao longo do artigo, ficou claro que o problema não nasce apenas de pessoas ou áreas, mas de modelos mentais diferentes, reforçados por uma cultura organizacional que pode amplificar ou transformar essas divergências.

Organizações orientadas por silos e punição tendem a converter diferenças em disputa. Já ambientes orientados ao aprendizado conseguem transformar o conflito em insumo para melhoria.

É aqui que conceitos como a quinta disciplina de Peter Senge ganham força: pensar de forma sistêmica permite sair da lógica de culpados e enxergar as interdependências que geram os problemas.

Da mesma forma, o modelo de gênio coletivo de Linda Hill mostra que inovação real não nasce da imposição de ideias, mas da capacidade de organizar o conflito por meio da abrasão, da experimentação e da integração.

Quando essa mentalidade encontra práticas como o gemba e o kaizen, o cenário muda completamente. A engenharia se aproxima da realidade, a operação participa da construção das soluções, e o aprendizado passa a ser contínuo. O resultado deixa de ser “quem está certo” e passa a ser “o que funciona melhor para o sistema”.

No fim, a maturidade de uma organização não está na ausência de divergências, mas na forma como ela lida com elas. Empresas que evoluem não eliminam o conflito entre teoria e prática, elas estruturam esse conflito para gerar melhores decisões.

Porque, na prática, engenharia e operação não são lados opostos, mas são perspectivas complementares de um mesmo sistema. E a vantagem competitiva surge quando essas perspectivas aprendem a trabalhar juntas.

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